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组织效率高,管理者需要做到四点

  我很喜欢巴纳德给经理人职能的界定,他说,“经理人员的职能,重在维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”。

  也就是说,作为一个职业经理人、一个管理者,你要做的不是证明自己做得多好,而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力的体系,让所有组织内的成员都愿意为这个协作去做努力。

  巴纳德的定义告诉我们,经理人员有三项重要的职能:

  第一,提出和界定目的,就是告诉大家为什么要做这件事情。

  第二,发挥促进作用以便获得必要的努力,使得大家所付出的努力对整个绩效和目标实现有帮助。

  第三,提供沟通的体系,让大家能够对话,上下同欲,能够解决问题。

  我非常接受这个定义,也在研究中从这个定义出发来思考,管理者在协同行为中所必须关注的内容。

  能不能够让所有员工形成协同的管理习惯,取决于管理层对协同管理行为本身的理解。企业想真正地拥有协同的效应和行为,管理层必须很清楚地知道,自己对协同管理的行为其实是有影响的,这个影响会从四个方面来发生作用。

  01、管理层应有的基本假设是什么

  在管理层的主要假设中,主要是看你自己的价值取向是什么,你怎么样通过沟通来促进必要的努力,你怎么理解激励和协同行为之间的关系。

  柯林斯在《选择成就卓越》一书中,描述“10倍领先的领导力”中第一个特征就是“高度自律”。高度自律是指,在整个发展过程之中,不论环境如何改变,都对价值观坚守,对长期目标坚守,并且坚持高水平的绩效标准。

  这就是领导人的价值取向,如果这个价值取向是清晰明确的,就可以帮助成员朝着一个共同的方向努力。

  杰克·韦尔奇曾经说过一句话,他觉得在通用电气中,很多的管理层是“屁股对着顾客,脸对董事长”,如果这个不改变,通用电气不可能改变。

  我在看到他的这段表述时感触很深,我们的管理层让大家为共同目标服务,还是让大家听自己的、为自己服务?这就是你的一个假设。如果你的假设是为共同目标服务,就一定能够帮助大家走向协同。

  另外,你愿不愿意通过激励去促进协同的行为?激励,被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动。你奖励什么样的行为、反对什么样的行为,其实都能看得出来你是不是在推进协同行为。

  比如,你是鼓励一个人完成绩效,还是鼓励他既完成了绩效、又帮助了成员的进步。如果你鼓励既完成绩效、又帮助成员进步,那么在你的假设中就已经含有了协同的概念。

  02、管理层要对价值观负责

  价值观之所以产生作用,关键在于把价值观转化为行动及结果的管理过程,而管理层对此负责。只有管理层对基本价值观的持续承诺,才能表达出企业的价值取向和定位。

  阿里巴巴能够集合这么多人,进入不同领域不断地创新和探索,很重要的原因是阿里巴巴的价值观非常崇尚信任和简单,就是马云经常说的“因为相信,所以简单”。这句话其实是源于泰戈尔对爱情的一个描述,“因为相信,所以看见”。

  如果我们能够在组织内部形成这种信任的关系,其实管理是可以比较简单的。而一个简单的管理就可以帮助更多人不断地创新,协同创造价值。

  稻盛和夫被我们称为创造了商业神话的领导者。无论是领导世界500强的企业,还是临危受命接掌日航,用一年时间实现扭亏为盈,都跟他的一个明确的价值观有关系,这个价值观就是“利他哲学”。

  管理层所表现出的价值观取向,会直接影响员工对于工作性质的理解、工作期望的满足、个人和组织的判断等方面。

  03、管理层的有效沟通:对内部、外部都有影响

  只要从事管理的人,都清楚沟通的作用和价值。我在这里要强调是,在讨论协同管理行为时,管理者的沟通有两个部分要注意,一个是对内部员工的影响,一个对外部成员的影响。

  对员工来说挑战最大的是,最高的管理者在员工需要他的时候,可能反而离他们比较远。如果你是一个最高管理者,我建议你离员工近一些,才能促成协同行为。

  拿破仑在反思失败的原因时,说了一句话,“我很久没有跟士兵一起喝汤了”。管理层要让大家为共同目标去工作,就应该有一个与员工沟通的有效方式。

  当企业处在一个无限链接之中时,企业所面对的挑战会更大,越来越多地面临各种诸如语言、价值观念、心理、传统习俗、行为方式、态度等的挑战,这些挑战最需要借助于有效沟通去解决。

  有效的外部沟通,也就是公共沟通,是一种独特的管理职能,它可以帮助企业建立和维系与企业外部成员,甚至包括公众之间的良性关系,使得外部成员可以了解、接受,并建立相互的信任与合作,有时也包括问题和纠纷的处理,甚至需要协调与公众和政府的关系。

  借助于有效沟通的管理职能,帮助企业获得外部成员的协同与价值创造,从而获得更大的成长空间。

  04、当局部利益与整体利益冲突时,管理层如何做?

  最后一个影响因素就是,我们应该怎样理解局部利益和整体利益的关系。

  小说《斑羚飞渡》描写了一群被逼至绝境的斑羚身上发生的惊心动魄的故事。七八十只斑羚被猎人逼到悬崖边,悬崖与对面的山谷之间相距六米左右,可是斑羚在水平线上跳跃的极限只有五米。就在斑羚们进退维谷、猎人得意洋洋之际,惊人的事情发生了。

  在领头斑羚一声吼叫之后,整个斑羚团队迅速分成两队,一队是非常年轻的斑羚,一队是年老的斑羚。当发现年老的队伍中斑羚数量比较少的时候,年轻队伍中就有斑羚默默地走到年老队伍,直至两支队伍的斑羚数量相当。

  之后斑羚采用一老一少结对的方式,年轻斑羚开始起跑,老年斑羚紧随其后,一对一对径直跳向对面山谷。跳到悬崖中间的时候,老斑羚正好在年轻斑羚的蹄下,让年轻斑羚借用老斑羚这块“垫脚石”,一下越到对面山峰。而老斑羚则垂直落下山谷,用整个生命保持种族的延续。

  这就是局部利益与整体利益中我常常给大家讲的故事。如果没有老年斑羚的牺牲,斑羚种群可能就灭绝了。没有整体利益是无法有局部利益的。系统的整体利益其实才能贡献组织的目标,才可以让组织得以延续。

  华为内部曾经展开过一次拿掉部门墙的内部大讨论,目标就是通过内部的协同,保证“盲人也能共同拼出一头真正的大象”。这就是我要求管理者懂得整体协同的部分,这也是为什么华为能够成为18万人像一个人这样一个强大的组织。

  对于管理者,尤其是中层管理者来说,一个非常大挑战就在于你要理解局部利益其实是系统利益的异化。如果我们只有局部好,而整体不好、甚至对整体有伤害时,是没有办法去实现组织目标的。整个系统的利益,才能真正贡献组织目标。

  拿破仑曾说,“一头狮子率领的一群绵羊,可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”企业想要真正获得协同效应,需要所有的管理者做出改变,只有每个管理者都改变了,我们才可以获取真正协同的效率。管理者要获得协同效应,首先要对影响协同管理行为的上述四个方面进行调整。

作者:陈春花,现任北京大学国家发展研究院管理学教授,主讲巨变时代的组织管理。

(信息发布:龙8官方网站网  发布时间:2021-7-9 21:24:45)
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